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营销新法则:顾客变资产
发布时间:2013-5-16 17:21:10 | 人感兴趣 | 评分:3 | 收藏:

???? 在顾客经济时代,顾客已经成为决定企业生死的重要力量。只有让顾客成为企业的有效资产,才能大大提升企业的生存能力。

  在过去的三十年里,中国企业大多遵循着这样的成功逻辑:先做大规模,再做响品牌,随着市场份额的提升,利润自然滚滚而来。

  但是,越来越多的企业家却发现,过去万试万灵的经验似乎遇到了无法逾越的障碍:

  一骑绝尘圈下来的那一大片土地,只是一块泥泞的沼泽地,并没有给自己带来意料中的好收成;就像当年的TCL一样,一股作气拿下阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务,却造成其巨额亏损,李东升用“鹰的重生”来形容其此次圈地对其造成的影响,问题可见一斑。

  精心培植的品牌之花,虽然艳丽无比,但大量推广费用无情地蚕食掉了本就微薄的利润;就如高唱“非油炸更健康”的五谷道场一样,以“搅局者”身份横空出世,并几乎虎口夺食成功,却因为营销费用过大等问题,造成资金链吃紧,现如今已经逐渐淡出了人们的视野。

  纵横驰骋全球的商业帝国,缺因为过于执着,过于相信过去的成功逻辑,而忽视了新环境的策略应对,而最终大意失荆州,败走麦城;如ebay高调进入中国,却没有认真分析中国的市场环境,盲目坚持收费模式,没有充分考虑中国顾客体验,最终中国本土化失意。

  在诸多企业苦恼的同时,也有一些企业依靠着其自身的商业逻辑,实现了伟大的成功:

  有这样一个公司,坚持顾客需求为中心,凭借着充分的多元化战略在世界范围内,攻城略地,纵横驰骋,在全球500强中,只有他敢说,世界上一半的人每天都会直接或间接接触到他们的产品,他把看来不相关的上万种产品经营的井井有条,他就是3M公司。

  有这样一个公司,强调顾客体验,提高顾客价值,以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则,创造了极高的客户满意度,最终成为全球航空业的标杆企业,他就是美国西南联合航空公司。

  有这样一个公司,围绕顾客需求,不断满足进而挖掘和引导顾客需求,以极强的创新、服务和扩张能力,打造了中国最大的互联网商业生态圈,提供综合解决方案,他就是阿里巴比集团。

  纵观多种商业片断的演绎过程,可以发现,当中国的商业社会从大众经济时代过渡到顾客经济时代后,昨日的成功逻辑已经无法解答今天的新商业命题,而今天的成功故事里也蕴含着新的成功逻辑。

  时移则势异,势异则备变。进入到顾客经济时代,顾客已经成为决定企业生死的重要力量。因此,只有让顾客成为企业的有效资产,才能大大提升企业的生存能力。

正在改变的商业规则

  当历史进入顾客经济时代以后,商业规则正在悄然变化:

  第一,在大众经济时代被作为一个群体来对待的顾客,表面的共性难掩其千差万别的个性需求,价值世界也由此从单一走向多元;

  第二,“蓝海”一词的出现,实际上已经揭示了一个不争的事实:产品同质化日趋严重,所有的公司都可以运用同样的制造技术和品牌工具,使品牌差异化日益艰难;

  第三,互联网的产生改变了整个流程、供应链和信息获取的方式——互联网使顾客能够不依赖于制造商和零售商来获取产品的信息,产品和递送可以定制化,价格机制也被改变。根据美国的一项调查表明,顾客“需要以更低的价格购买更好的产品,以更高水平的服务完成日常业务办理,他们需要满意的体验,并且能够通过网络、E-mail、电话、商店、露天摊亭随时获得以上的一切”。

  这些迥异于大众经济时代的商业新规则,标志着顾客经济时代的来临。

  在顾客经济时代,虽然大部分企业都知道在新环境下,企业不再是自己产品的销售者,而是在为顾客购买其所需要的产品,也明确供应链的整合协作,为顾客提供个性化和及时性的产品和服务的重要性,但无法从根本上解决问题。

  更有甚者,许多依然将市场份额的获取视为决定力量,将品牌影响力视为其企业生存的风向标,最终导致企业出现困境甚至破产。这样的例子比比皆是:

  IBM曾在大众经济时代创造了伟大成就,然而1993年其深陷困境,公司在没有技术背景的郭士纳带领下全面改革——建立以顾客为中心的组织结构和企业文化,降低了技术和产品在企业战略中的作用,而聚焦于给顾客提供整体的解决方案,从而使IBM重塑辉煌;

  然而,更多的企业则没有那么幸运,如国外的东方航空、美国宠物在线公司都曾经拥有巨大的品牌影响力而盛名远播,但是企业最终破产;中国1990年代的很多新兴企业如爱多、秦池、三株也有很强的品牌资产和市场份额,但是也最终走上了不归之路。

  显然,他们沿袭的传统商业逻辑已经无法应付新的商业规则。

  那么,在顾客经济时代新的游戏规则下,企业究竟该以何种智慧生存,如何才能改变自己并适应市场?

  现在,企业通过财务报表分析自身健康程度的能力大大增强,但仍然存在一个不可饶恕的漏洞:顾客的价值并没有在企业的财务报表中有所展现。

  而市场占有率、品牌渗透率等指标虽然能够明确地表现出企业在竞争中的位置,但这些指标最主要的缺点在于扣除了品牌的直接受众——顾客,同时忽略了一个简单的逻辑:企业所有的营销活动都是为了获取利润,而利润的来源在于吸引和保持顾客,顾客购买价值的大小决定了企业获利能力的多少,所以顾客购买价值决定了企业的盈利能力,可以说顾客是企业利润直接贡献者。同时,企业所有的固定设备、人员和管理活动都是为了顾客而服务的,企业资产的大小,由顾客决定。因此,顾客才是企业的真正资产,这要求企业把顾客作为重要的资产要素来重新评估自身资产价值。

维系顾客的三个策略

  明确顾客的资产性后,更重要的是发现并保持价值性顾客,使其成为企业的有效资产,而不能过多地获取无价值甚者负价值顾客,这样只会增加企业负担。

  情感价值、体验价值和经济价值是企业在顾客维系中的核心关键点,企业只有为顾客提供这三种价值,才能真正实现顾客有效资产化。在此基础上,顾客维系的策略有三种:首先通过细分战略,区分各种价值性顾客,其次通过强有力的执行体系,将“顾客成为有效资产落实到位”,最后通过品牌联合策略实现协同,有力支撑顾客维系策略。

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作者:骆长林 来源:本站原创 编辑:mengyuankeji打印此文】【加入收藏】【字体:
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